Löst eine neue Branchen Software meine innerbetrieblichen Probleme?

Mit Sicherheit – nein!

In meinem Beitrag geht es um Managementgesellschaften von geschlossenen Fonds, die vor der Einführung einer neuen Softwarelösung stehen. Beschrieben werden eine häufig vorfindbare Situation, die Analyse der Sachverhalte und mögliche Lösungsansätze.

Wie ich unlängst in anderen Beiträgen beschrieben habe, zeichnen sich im Bereich der geschlossenen Fonds weitere Konsolidierung bei den Anbietern ab. Neue gesetzliche Anforderungen lassen den Ruf nach technischer Unterstützung lauter werden. Aber die Softwarelösung allein, kann nicht das Allheilmittel für die Behebung der betrieblichen Probleme sein. Wie sieht die Situation nun aus und wie kann man vorgehen, um die Probleme zu lösen?

Die Situation (beispielhaft)

In den letzten Jahren vermeldete die Branche zahlreiche Akquisitionen und Merger unter den Marktteilnehmer. Des Weiteren wurden von den Akteuren immer wieder strategische Neuausrichtungen verkündet. Der Zusammenschluss von Gesellschaften birgt viele rechtliche Hürden. Sind hier dann die Weichen gestellt, gilt es sowohl die wirtschaftliche, als auch technische Umsetzung zu vollziehen. Dieser Prozess kann sich über weit mehr als ein Jahr hinziehen. Es gab Fälle, da war die eine Akquisition noch gar nicht abgeschlossen, da stand bereits die nächste vor der Tür. Insbesondere auch aus IT-technischer Sicht eine riesige Herausforderung, die es gekonnt zu meistern gilt.

Die fachliche Analyse

In einem so dynamischen Umfeld ist guter Rat gefragt, denn schon die nächste Entscheidung auf Managementebene kann ein wohl gemeintes Konzept für die Umsetzung schnell wieder ins Wanken bringen. Nur eine gute Kommunikation und damit ist insbesondere auch der Wissensaustausch zwischen Management und IT über die zukünftige strategische Entwicklung des Unternehmens gemeint, versetzt eine Organisation in die Lage zukunftsträchtige Lösungen aufzusetzen.

Die Zusammenlegung mehrerer Gesellschaften oder eine strategische Neuausrichtung haben sehr viel mit der systematischen Aufbereitung von Wissen und Wissensbündelung zu tun. Dieses Wissensmanagement, neudeutsch auch als Knowledge Management bekannt, ist ein essentieller Faktor für die erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens. Aus Zeit- und Kostengründen wird er vielfach leider vernachlässigt.

Was interessiert mich das Geschwätz von gestern, heißt es immer so schön. Aber das Altgeschäft ist nun Mal vorhanden und kann nicht einfach ignoriert werden. Es gilt daher eine Lösung, zwischen noch laufendem Altgeschäft und den neuen Zielen zu finden.

Wunderbar, dann kaufe ich mir eine Software, spiele die Daten dort rein und die Sache ist gegessen. Manchmal geht das sogar, habe ich auf schon öfter gesehen, funktioniert aus Erfahrung aber nicht lange und bringt das Unternehmen keinen Schritt nach vorn. Der Softwareanbieter findet hier auch keinen guten Referenzkunden. Dieser wird, die durch eigene Unzulänglichkeiten ausgelöste Unzufriedenheit, schnell auf den Anbieter projizieren. 

Das A und O ist jetzt eine Ist-Aufnahme. Wir haben es hier mit größter Wahrscheinlichkeit mit mehreren Organisationen zu tun, welche in Teilen auch noch sehr autark voneinander agieren. Handelt es sich um eine gewachsene Einheit, welche eine Neuausrichtung anstrebt, dann sind es nicht mehrere Organisationen, sondern Einheiten, die sich vielleicht gerade durch die vorangegangene Krise, stark von anderen Einheiten abgekehrt haben. Dies aufzubrechen ist Kernaufgabe des Akquisitions- bzw. Change Management Prozesses und nicht Aufgabe der IT. Wurden die Hausaufgaben gemacht und die organisatorischen Prozesse definiert und eindeutig abgegrenzt, dann kann man sich an die Analyse der möglichen IT-technischen Unterstützung machen.

Warum ist dies so wichtig?

Hinter einer strategischen Neuausrichtung oder einer Akquise steht meist vielmehr, als vordergründig bekannt ist. Wenn man mal zwischen den Zeilen liest, dann werden manchmal die Beweggründe für die Aktionen klarer.

Heißt strategische Neuausrichtung im Umkehrschluss nicht auch, dass es dringend erforderlich war, etwas zu tun. Es lief also vorher wohl nicht so richtig. Für einen Analysten ein deutlicher Warnhinweis, dass z.B. durch Einsparungen bestimmte organisatorische Entwicklungen in der Vergangenheit zu kurz gekommen sein könnten. Ich möchte hier nicht falsch verstanden werden. Derartige Änderungen sind wichtig und es ist besser einen harten Schnitt zu machen, als ewig vor sich hin zu darben. Dennoch sind es wichtige Hinweise in der Analyse.

Neben der Neuausrichtung haben wir noch die Akquisition bzw. den Merger. Diese können für beide Seiten eine sinnvolle und fruchtbare Lösung sein. Durch die Bündelung von Ressourcen kann einerseits Potenzial für Kosteneinsparungen entstehen und andererseits auch eine Stärkung der wirtschaftlichen Stellung am Markt erreicht werden. Die Marktstärkung kann initiiert sein durch den Aufkauf eines bislang lästigen Wettbewerbers, der vielleicht weniger gut durch die Krise geschifft ist und daher notgedrungen günstig zu haben war. Es können aber auch tatsächlich Synergien vorhanden sein, die eine breitere Aufstellung am Markt und ein stärkeres Wachstum in Aussicht stellen. Mit IT-Software hat dies direkt aber nichts zu tun. Die Integration der Geschäftseinheiten gehört zum Kern eines guten M&A-Prozesses.

Sind die Aufgaben gemacht und die Grundstrukturen definiert, dann ist es Zeit sich der IT, als wichtiger Unterstützer effizienter Prozesse zu bedienen. Ich habe bewusst von definiert gesprochen, denn zu diesem Zeitpunkt hat man noch mehr Spielraum, fachliche und technische Gegebenheiten in Einklang zu bringen.

Die IT-technische Analyse

Die fachliche Analyse ist soweit abgeschlossen und die Anforderungen sind definiert. Parallel dazu sollte auf jeden Fall eine Bestandsaufnahme über die existierenden IT-technischen Abläufe vorgenommen werden. Resultierend auf der bisherigen wirtschaftlichen Entwicklung und dem Grad der Technisierung in den Unternehmen und Unternehmenseinheiten können sich Abgründe bei der Analyse auftun. In der Regel wird man eine sehr heterogene IT-Landschaft, angefangen von der handgestrickten Individuallösung hin bis zum hochgezüchteten, nur für teures Geld, erwerb- und anpassbaren Softwareboliden, vorfinden. Eventuell bereits in den einzelnen Organisationen vorhandenen Datenredundanzen werden nun in die Gesamtorganisation eingebracht und potenzieren schnell die Probleme. Bei null anfangen geht leider nicht. Das System lebt und muss am Leben erhalten werden.

Ich hab in der Praxis schon des Öfteren erlebt, dass der Anwender sich von der Softwarelösung, hier eine Software Suite, erwartet hat, dass diese ihm organisatorische Entscheidungen abnimmt. Da gelangt man schnell an den schmalen Grat zwischen IT-Consulting und Unternehmensberatung. 

Wo steckt hier die Gefahr?

Ja, die meisten der branchenspezifischen Lösungen sind irgendwann mal in enger Zusammenarbeit mit irgendeiner oder im besten Fall mit mehreren „Branchengrößen“ entwickelt worden. Wenn der Wissenstransfer sehr gut funktioniert hat und die Teilnehmer auch tatsächlich was von ihrem Geschäft verstanden haben, wird sicherlich auch eine akzeptable Lösung entstanden sein. Im Laufe der Zeit und der Einflussnahme vieler weiterer Köche wird das Produkt auch gereift sein. Es wird aber niemals ohne weitere tiefer gehende organisatorische Analyse, kompromisslos  1:1 einsetzbar sein, um die hausgemachten Probleme des Anwenders zu lösen.

Durch den angelsächsischen Einfluss jonglieren wir mit Begrifflichkeiten, die unreflektiert gebraucht, etwas suggerieren, was so eigentlich gar nicht gemeint ist. Der „Friend“, wie er auf Facebook so inflationär gebraucht wird, ist gar kein Freund, wie man ihn im Deutschen kennt, sondern eine mehr oder minder relevante elektronische Beziehung. Dahinter kann ein echter, in Deinem Leben real existierender Freund stehen, oder aber auch ein beziehungsgestörter Kontaktmessi, der gerne Kontakte sammelt, wie andere vielleicht Bierdeckel. 

Dies vorangestellt, gibt es natürlich auch im nationalen und vor allem internationalen Softwaregeschäft solche Begrifflichkeiten. Gemeint ist hier der „Expert“. Wie bei den „Friends“ auf Facebook sollte man genau Hinterfragen, was sich dahinter tatsächlich verbirgt. Handelt es sich vielleicht um einen Mitarbeiter, dessen Qualifikation sich dadurch auszeichnet, dass er den Fachbegriff vielleicht schon mal gehört hat und ihn auch buchstabieren kann oder aber hat er tatsächlich Projekte in diesem Bereich erfolgreich abgewickelt oder aber sogar in dem Bereich schon gearbeitet.

Bei fachlichen Beratungen durch Softwarehäuser, bin ich eher skeptisch. Was nicht heißt, dass hier auch sehr gute Beratung geleistet werden kann. Allerdings, wenn der eigentlich Fokus verlassen wird, dann sollte der Verstand bei der Beauftragung mitreden dürfen.

Lösungsansätze

Wie könnte eine Managementgesellschaft von geschlossenen Fonds ihr Problem nun softwaretechnisch lösen?

Ich biete mal 3 Ansätze aus der Praxis, wie andere Marktteilnehmer vorgegangen sind.

• Ansatz 1: Bestimmung des Lead Systems aus dem vorhandenen Pool

Vorstellbar wäre es, entweder eines, das vermeintlich Beste der vorhandenen Systeme für das federführende zu erklären und alle Daten zu diesem hin zu migrieren.

• Ansatz 2: Anschaffung eines neuen zentralen Systems

In ein neues zentrales System, welches die Aufgaben aller bisher im Einsatz befindlichen Systeme übernimmt, würden alle vorhandenen Daten migriert. 

• Ansatz 3: Konsolidierung der Daten auf übergeordneter Ebene, bei Fortbestand der Altlösungen

Der dritte Lösungsansatz wäre es, die Systeme unter Duldung gewisser Redundanzen parallel laufen zu lassen. Über geeignete Schnittstellen könnten die Daten auf einer darüber liegenden Ebene in Form eines Datawarehouses/ Datamarts aufbereitet und schließlich mit einem modernen Business Intelligence oder Business Analysis System gezielt ausgewertet werden.

Der Charme bei Ansatz 1 liegt vielleicht in den geringeren Lizenzkosten. Die Frage ist allerdings, inwiefern Anpassungen notwendig und möglich sein werden. Ansatz 2 wird auf jeden Fall die Datenredundanzen glätten und einheitliche Abläufe ermöglichen. Die Lizenzkosten werden wahrscheinlich recht hoch ausfallen. Inwiefern Anpassungen möglich und notwendig sein werden, wird auch hier genau hinterfragt werden müssen.

Von allen 3 Ansätzen am weichsten wird die Belassung der vorhandenen Eingabetools sein. Sofern Daten nicht unbedingt global zur Verfügung stehen müssen, würde auch eine gestaffelte Umsetzung in Frage kommen. Diese würde mit weniger Zeitdruck, dann aber höheren Umsetzungsaufwand, einhergehen. Durch den Einsatz weiterer Systeme würde der Wartungsaufwand allerdings steigen. Zusätzliche Lizenzkosten entstünden durch die Neuanschaffung.

Fazit

Welcher dieser Ansätze nun der Beste ist, lässt sich nur durch eine gezielte Business Analyse herausfinden. Damit die künftige wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft ausreichend in die Analyse einfließen kann ist eine offene Zusammenarbeit mit dem Management dringend erforderlich. Wurde dieser Schritt vollzogen, sollte feststehen, was von einem System überhaupt erwartet wird. Um eine gewisse Entscheidungssicherheit zu gewährleisten, sollte auf jeden Fall auch fixiert werden, was das System nicht leisten soll.

Die 3 vorgenannten Varianten schließen sich gegenseitig auch nicht vollkommen aus. Eventuell wäre auch eine Kombination der Ansätze eine vernünftige Lösung. Lasse ich mal einige Rahmenbedingungen außen vor, dann halte ich Ansatz 3 für eine zukunftsträchtige Lösung. Hier könnte ich auch nachträglich erforderlich werdende Zusatzsysteme unter einem Dach vereinen.

Eine Softwarelösung wird betrieblichen Probleme nicht lösen, aber nach eingehender Analyse und aktiver Kommunikation durch das Management und alle anderen Teilnehmer die neu ausgerichteten Prozesse unterstützen. Je besser der Informationsaustausch, umso zukunftsfähiger kann das Konzept ausfallen.